5 SIMPLE TECHNIQUES FOR KURUMSALLAşMA YAKLAşıMı

5 Simple Techniques For kurumsallaşma yaklaşımı

5 Simple Techniques For kurumsallaşma yaklaşımı

Blog Article

Kurumsallaşma ile ilgili detaylı bilgi için, Kurumsallaşma ve Kurum Kültürü Eğitimi programına katılabilir ya da Danışmanlık Hizmeti alabilirsiniz.

Kurumsal akademi sürecinizi yönetmek veya mevcut kurumsal akademinizi değerlendirmek için Kurumsal Akademi Tasarımı, iç eğitmenlerinizi geliştirmek veya seçmek için ise İç Eğitmen Seçme ve Geliştirme çalışmalarımıza göz atabilir veya bizimle iletişime geçebilirsiniz.

Eğitim tasarımı ve iç eğitim süreci ile kurumlar ihtiyaç duydukları bilgileri ve tecrübelerini çalışanlarına aktarak gelişimin sürekliliğini sağlar. Peki bir eğitim tasarım süreci nasıldır?

Kurumsallaşma da, özelikle aile şirketinden kurumsallaşma sürecini yaşayan kurumlarda, kurum anayasası, kurumsal kimlik ve performans yönetim süreci profesyonel bir şekilde yürütülmelidir. Gerekiyorsa, bu konuda bir danışmanlık alınması faydalı olacaktır.

Robert Mer-ton ve öğrencileri ilk kez bu konudaki çalışmalarını 1940'lann başında yapmışlardır. Bu çalışmalara eleştiri olarak diğer Amerikan sosyologlardan gelmiş ve Merton'un savunduğu gibi, örgütleri kendine özgü sosyal olgular olarak görememişlerdir. Oysa ki, 1920'lerde örgütleri fonksiyonel analizle inceleyen sosyologların çalışma konusunu örgütler oluşturmuştu. concludeüstriyel düzenle ilgili ilk analiz, Weber tarafından "official örgüt" başlığıyla yapılmış; örgütlerin modem toplum sürecinde "bağımsız sosyal aktörler" olarak tanınmasını ise ilk kez Merton ve meslektaşları yapmışlardı. Zucker ve DiMaggio ise; yeni kurumsal yapının potansiyel yaratıcıları örgütsel ve bireysel aktörlere dikkat çekmişlerdir. Merton çalışmalarında örgütler için deneysel testler ve fonksiyonel mantık üzerinde durmuş ve fikirlerini "Fonksiyon Teorisi'nde toplamıştır. Buna göre, fonksiyonel yaklaşımla incelendiğinde örgütler iki özellik gösterirler: - Örgütlerin yapısı içinde birbirinden farklı öğeler vardır. - Yapısal düzenlemelerin, fonksiyonel olmayan sonuçlan arasında dengenin kurulması gerekir.

Kişinin iç gözlem yapabilme ve kendini bir birey olarak görebilme kabiliyetini geliştirmesine destek olacak ve yaşama dair birbirinden farklı alanları kapsayan eğitimleri bu kategorimizde inceleyebilirsiniz.

Kurumsal danışmanlık sürecinde yer alan danışmanlık firması yetkilileri ekibi, rakibi, yatırımları, stratejileri ve fileırsatları takip eder, araştırır ve kurum yetkilileriyle gelecek planlı çalışmalara odaklanır

Hedefi alıyoruz. İş biriminin yöneticisi ile görüşmeden veya görüştükten sonra website bir daha işin içine katmadan (birazda gelişim akademinin işidir diyerek) eğitim firmaları ile görüşüyoruz, gelişim faaliyetleri, eğitim programları geliştiriyoruz. Sonra onaya gidiyoruz. Genelde revizyonlar ile dönüyoruz. Sonra eğitimler başlıyor ama katılımcılar gelmiyor (veya gelemiyor).

Daha önceki yazılarımda da bahsettiğim gibi kurumsal akademiler, kurumun stratejilerine ve hedeflerine ulaşmasında önemli bir kaldıraç görevi görür. Peki bu kadar önemli bir yapı kurumun gerçeklerinden uzak, net bir hedefi ve strategyı olmadan kurulabilir mi?

Eski kurumsal iktisat dahilindeki ikinci büyük application hukuk, mülk hakları ve organizasyonlar ile bunların evrimi, bu kavramların yasal ve ekonomik güç, ekonomik güç ve gelir dağılımı üzerindeki etkileri üzerine yoğunlaşır. Burada kurumlar büyük oranda çatışma çözümünün official ve casual çıktısı ile kurumun , bu çatışmada "nedensel değer" veya "işleyen karşılıklılık" çıkartıp çıkartamaması olan başarı kriteri olarak görülmektedir. Eski kurumsal iktisat ile yeni kurumsal iktisat arasında mülk hakları hakkındaki çalışmada ve umumi hukuk çalışmasında önemli bir bağ bulunması beklenebilir. Bir diğer bağ da rant arayışı ve dağıtıcı iktisadi kombinezon faaliyetlerini içeren kamu tercihi sürecidir. Üçüncü önemli eleman ise organizasyonlar ile ilgilidir. Daha fazla görüş ise oyun teorisyenleri tarafından bu konuya eklenmiştir. Oyun teorisyenlerinden bazıları verilen kurumsala durumlar dahilinde oyun teorisin genel olarak yeni eylem modelleri geliştirmek için kullanırken diğerleri de bunu toplumsal kurumların evrimini açıklamak için kendi kendilerine hırslı bir teşebbüste kullanmışlardır.6 seven.KURUMSALLIĞIN UNSURLARI 7.1.İZOMORFİZM (EŞ-EŞDEĞERLİLİK) Örgütler, birbirlerinin stratejilerini, yapılarını, kültürlerini kopya edebilir hatta belli davranışları kendilerine adapte etmeye çalışırlar. Böyle yaparak, hayatta kalma şanslarının artacağına inanırlar. Sonuç olarak da örgütsel izomorfizm artar. Örgütsel izomorfizm, bir sistemdeki örgütler arasındaki benzerliktir321. Kurumlan izomorfîzme iten iki neden vardır: Rekabetçi ve kurumsal baskılar. Kurumsal baskılar neticesinde, örgütler zaman içerisinde üç mekanizmayla benzerliğe itilir ve ortaya üç tür izomorfizm çıkar. 7.1.one.Zorlayıcı İzomorfizm: Örgütün, bağımlı olduğu diğer örgütlerin örgüt üzerindeki formal ve informal baskıların sonucunda ortaya çıkar. Burada örgütün kendi dışındaki bazı dışsal baskılardan etkilenmesi sözkonusudur ki, bu dışsal baskılar hüküfulfilled düzenlemeleri, kanuni yükümlülükler vbg. belirtilebilir. Kamu ihalelerinde TSE-ISO 9000 belgesinin alınmasının zorunlu olması, devletin örgütleri çevre kirliliğini azaltma amacıyla benzer teknolojilere sahip olmaya zorlaması veya belirli bir oranda fiziksel engelli personel istihdam etmeyi zorunlu tutması gibi durumlar zorlayıcı izomorfîzme ömek oluşturmaktadır. Yine güçlü örgütlerin sahip oldukları yapıyı küçük ve güçsüz örgütlere en iyi örgütsel yapı olarak dikte etmeleri de izomorfiz-me neden olmaktadır .

İşletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin aynen devam edebilmesi anlamına gelir.

Değişimi yöneten, işi ve çalışanları yönetmek için sorumluluk alan, zor kararlar alabilen ve sonuçlarının arkasında duran başarılı bir yönetici olma yolunda destek olacak tüm eğitimleri bu kategoride bulabilirsiniz.

Çünkü başka öncelikleri oluşuyor. Eğitimler bitiyor. Eğitim tasarımına veya analiz sürecine yöneticilerini dahil etmediğimizden, katılımcılar aldıkları bilgileri yetkinliğe dönüştürebilmesi için yöneticilerinden gerekli desteği alamıyorlar. Sizin tecrübelerinize göre biraz abartmış olabilirim ama inanın, benim gördüğüm örnekler bunlar.

Bu destekçinin görevi, şirket gündemini, üst yönetimin konularını, şirket stratejilerini kurumsal akademiye iletmek, akademi çalışmalarının takipçisi olmak ve kritik konuları üst yönetime taşımak ve gerektiğinde daha az destekleyici yöneticileri akademi uygulamalarının içine katmak olmalıdır.

Report this page